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Estos meses de invierno hemos participado una vez más en una nueva edición de las píldoras creativas de Conexiones Improbables. En esta ocasión el contexto eran empresas gipuzkoanas, y nosotras específicamente hemos colaborado con AGA, una empresa familiar que se dedica a la cerrajería industrial de seguridad. En 2013 celebró su 50 aniversario, y desde los años 2007-2008 ha ido renovándose como organización, generando cambios internos (redefinición de sus departamentos, etc.) como cambios en su imagen de marca (pasando de una idea de producto hacía una oferta de servicio).
Por ello, el reto que querían acometer se centraba en reforzar la dinámica de cambio organizacional, incidiendo en la gestión de las emociones y en la orientación hacia el cliente. Principlamente sus objetivos han sido construir mecanismos perdurables en el tiempo y que refuercen un sentimiento de pertenencia hacia la empresa.
Pase Sin Llamar
Dentro de AGA existe desde hace un tiempo un grupo motor que lidera los procesos de cambio internos en la organización. Un grupo formado por siete personas de diferentes departamentos, a quienes ColaBoraBora ha acompañado durante estos meses, para que sean ellas quienes enfoquen los retos planteados y den forma a los dispositivos-herramientas que activarán para resolverlos.
Nuestra propuesta inicial, Pase Sin Llamar, proponía un juego metafórico con diferentes protocolos de abrir-cerrar las puertas, que servía para afrontar los retos internos de la organización. ¿Qué puertas se deben mantener abiertas? ¿Cuáles cerradas? ¿Para quién?
A partir de estas preguntas, primero se analizarían cuáles son las puertas dentro de AGA; qué -y a quienes- conectan o desconectan; cómo están de abiertas o cerradas; y si es satisfactoria o conveniente está distribución. En una segunda fase se fijarían unos retos de cambio: a través de ‘preguntas incómodas y escenas temidas’ se identificarán elementos y experiencias que, de cambiar, permitirán la transformación relacional del equipo -y por consiguiente de la organización-. Y para terminar el proceso se prototiparían colectivamente diferentes modos de acometer el cambio desde las personas, y hacer partícipes de esta transformación al resto del equipo.
Pero en el acompañamiento emergieron unas necesidades grupales que debieron ser atendidas con cierta urgencia puesto que resultaban previas a cualquier labor de co-creación. Por consiguiente modificamos la propuesta inicial y, en una primera fase, nos centramos en conseguir dos objetivos:
- Cohesionar al grupo motor: Compartir una visión y expectativas concretas acerca de las funciones del grupo. Establecer un lenguaje común a todas las integrantes para que entenderse y poder trabajar juntas. Y retomar el ‘tono muscular’ de la relación grupal, puesto que ésta estaba poco entrenada después de un tiempo sin ejercitarla (este mismo grupo había participado en formaciones de cambio organizacional previamente).
– - Incorporar a la visión estratégica -que el grupo ya poseía-: La pasión, el deseo motivador de hacer las cosas (y no solo la razón). La emoción, legalizando los sentimientos y afectos inherentes a cooperar con otras personas. Y la capacidad de imaginar el futuro con sentido práctico, algo que permite dibujar cada nuevo pequeño paso a dar (en la línea de ‘qué tengo que hacer hoy para que dentro de 5 años haya conseguido un cambio positivo en la organización’).
Dar ejemplo, hacer calidad y estar disponibles
La segunda fase del proceso se centró en analizar la situación contextual de la organización para idear acciones-dispositivos que ayuden de manera práctica en la consecución de los retos. Era obvio que el grupo necesitaba activar acciones sencillas, pequeñas pero duraderas en el tiempo, y asumibles en tiempo y dedicación.
Comenzamos poniendo en crisis la tarea del propio grupo motor. Cuestionando sus qués, pará qués, obstáculos y necesidades. Con las respuestas completamos una tabla de Fórmula de problemáticas, de las que extrajimos dos preguntas que serían las claves desde las que acometer el reto. Estas dos preguntas fueron:
- ¿Cómo contagiar (el concepto de) AGA en la organización?
- ¿Cómo transmitir/enseñar las nuevas formas de hacer?
De cada una de estas preguntas se realizó un sociograma, sobre el que volcamos ideas estratégicas que permitirían alcanzar los retos iniciales. Tras una primera criba, concluimos que la mayoría de las ideas servían para responder a ambas preguntas indistintamente, cosa que simplificaba el proceso a partir de aquí.
Para acometer esta fase final de protiotipado realizamos dos ejercicios. Comenzamos con La Coctelera Loca que, basada en el brain-storming, posibilita sumar colectivamente aspectos y nuevas facetas a un boceto base (puesto que funciona bajo la premisa de aportar siempre en positivo, sin cuestionar ni negar lo anterior). Para perfilar en mayor detalle estos prototipos continuamos con Y si fuera…?, un ejercicio de definición de cada idea utilizando una Ficha de proyecto (qué, quiénes, para qué, para/con quienes, cuando y cómo) que hay que realizar por triplicado. Un ficha centrando la idea en AGA; otra ficha centrando la idea en una organización más doméstica (una cuadrilla o un equipo deportivo amateur); y una tercera pensando en cómo aplicar esa idea a una organización enorme (una multinacional, por ejemplo). Este triple ejercicio de imaginación permite enfocar más fácilmente el prototipo al contrastarlo con otros ejemplo de diferente dimensión.
Finalmente se concretaron tres proyectos, aún en desarrollo, que implementar y evaluar a lo largo del 2015:
Un espacio y tiempo para microconsultorías interdepartamentales informales, en las que compartir el día a día de la vida laboral, sin centrarse exclusivamente en la producción, y sin que el objetivo sea dar necesariamente con la solución de los problemas.
Pequeños aportes que sofistican las reuniones sobre calidad que ya se realizan dentro de la organización. En este prototipo el valor radica en pasar de informar a comunicar, incorporando el feedback multidireccional y la reflexión colectiva acerca sobre qué es la ‘calidad’ para la organización.
Los avances del grupo motor en cuanto a maneras de trabajar y relacionarse con el resto de compañeras, va en paralelo al desarrollo del resto de la organización. Como grupo motor del cambio han de traccionar y contagiar esas otras (nuevas) formas de hacer basadas en ‘Los Cuatro Acuerdos’ de la sabiduría tolteca. Para ello proyectan un análisis auto-crítico de cómo aplican todos los aprendizajes personales, más unas acciones concretas de formación y difusión al resto del equipo.
Apuntes de cierre
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[slideshare id=46287408&doc=presentacionpasesinllamar-150325153345-conversion-gate01]Presentación final del proceso
Para ColaBoraBora ésta ha sido una ocasión estupenda para volver a colaborar con una organización industrial, y así poder conocer y aprender los condicionantes de un sector con el que no solemos inter-actuar.
Este proceso nos reafirma en la necesidad y pertinencia del acompañamiento externo en procesos internos. La doble función que se desempeña (por un lado de facilitación y acompañamiento del proceso; y por otro lado, de visión externa a la organización), hace que las participantes puedan ‘abandonarse al juego’ con la confianza de que hay quien vela por el proceso; y la seguridad de que existen herramientas metodológicas para enfrentarse a la tarea de forma distinta a cómo la enfocaríamos desde dentro.
Al grupo motor de AGA, este proceso le ha servido para re-unificarse y reactivarse. Ahora está más que preparado. Tienen una tarea definida, un objetivo bien claro: tres proyectos que implementar dentro de la organización. Solo les queda activar los tres proyectos con un calendario estratégico claro (diseño, implementación, desarrollo y evaluación). Y hacerlo desde la corresponsabilidad individual en los mismos.
¡Ánimo AGA!
Lanzaos a la piscina ¡¡¡que tiene agua!!!
